一、销售团队
1、在冲锋业绩的路上你要永远保持着积极乐观，奋斗不息的精神和状态，即便你很累，但在团队面前你也要装着很精神。
2、业务的背后是管理，
3、SteveW.Martin｜文
4、如果需要，团队能否引进新的或补充的技能。
5、第3阶段——建立客情(客情关)；
6、是总部给了我们强大的支撑。在海外，一切从零开始，千头万绪，需要解决的问题太多，需要几乎所有总部部门提供支持：
7、聘请那些勇于创新实验和大胆试错的员工；
8、(3)问题员工——加强辅导，改变销售行为为团队贡献良好绩效。
9、(6)你的客户数量目前有多少？分布结构如何？
10、华为的绩效评价具备以下三个基本导向。
11、(4)你拜访的重点客户有哪些？
12、当然，激励制度还可以有很多形式，这三板斧只是最基础的形式，作为团队长一定要多动脑筋，从团队成员的个性与共性处着手，把心态和状态放在所有管理的第一位。
13、困境必然会发生，我们不能就此出示红牌把销售人员罚下场，相反，我们希望销售人员能在困境中变得更加坚韧，进行绝地反击。即使困境总是非常有挑战性，但如果销售人员能倾听客户的声音，就一定能解决问题。
14、在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；
15、加强培训，用心留人
16、通常要辅导的员工在“态度、绩效、行为”出现一些异常就可以介入辅导。不要尝试改变员工个人的性格或价值观，而要聚焦改变影响员工绩效的行为，因为后者相较前者更容易做到。
17、(1)你哪些方面做得好？哪些方面需要改进？你将如何改进？
18、(3)你给团队的贡献是什么？
19、(1)G代表Goal(目标回顾)
20、美团全国进行汇总，累计有1000多个毛利管理节点，美团当时有几千人，每天有上万个单子，最终跑到年底实现了4%的毛利目标。
二、销售团队激励口号-经典语录
1、前华为全球招聘总负责人冉涛，总结出一套“44531”人才模型，规划4层站位，识别4项能力，判别5项素质，对应3类人才模型，绘制1张人才地图，教你掌握一套独到的识人标准。
2、接下来，分享一个“员工4C辅导模型”，无论是销售经理，还是HRBP，在辅导员工时，可以借鉴的方法。
3、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。
4、与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。
5、健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们，健赞公司在一个销售代表身上进行了一项创新实验，结果带来了整个公司业务的巨大变化。当时，健赞公司需要为其妇科肿瘤领域的新产品进行推广，因此想联系一些纽约市著名的妇科肿瘤医生。然而，在这方面，大多数销售代表缺乏经验。于是，健赞公司对一位来自费城的销售代表做了个实验。这位销售代表在临床医学领域做销售非常出色。健赞公司给了他纽约的6位大客户资料，希望他能够谈成。为此，健赞公司那一年付给他双倍的提成。
6、在甲骨文公司向销售专员这一方向转型的同时，公司仍然会在适当的时候重用经验丰富的多面手，二者相互配合。
7、我理解的如何带好一个团队：人先带心：先用心和销售员相处，了解清楚每个人的背景和家庭情况，这些对你以后会有帮助的。你的成员一定真心跟着你工作的，而不是基他原因不得已才。。。。你懂的。廉生德公生威：对员工公平公开，不要欺骗你的人，他们是给你创造业绩的人。威信是你的员工给你的，不是你骂人骂出来的，而是通过你自己的处事方式创造出来的(这里还包括你的业务水平要比他们强他们才会服你)。
8、确定你需要什么样的团队成员
9、相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量。形成相互的责任感需要注意以下问题：
10、做为销售团队的领导，对于个人有着更加严格的要求，一个团队业绩的好坏很大程度上取决于领导者。那么想要成为一名好的销售的团队的领导者，一定要做到下面两点：
11、整合化就是动用所有的经营活动带来销售的回馈。不管是产品研发、产品实现还是内外部资源，在整个营销的组织里非常强调要整合在一起。
12、我们进一步来理解这三个关键的要素：
13、营销人员有了专业分工，专业能力成为营销人员最主要的竞争能力；
14、新员工受到老员工的排挤，如何解决？
15、营销团队的“三角关系”
16、探询并引导发现和验证员工的问题所在。洞察风险，及时处理员工异议，确认员工的需求。
17、文｜云酒团队(ID：YJTT2016)
18、(3)针对这个项目／这个活动／这个客户，最好的推动方案是什么？
19、(1)辅导支持文件或工具的准备
20、激励和管理销售团队
三、销售团队业绩激励方案
1、去年，在不同的产业类型之间，百分百完成年度配额的销售人员占比不同。软件：52%计算机硬件：60%云计算/软件服务：61%电信：66%
2、支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
3、(1)引导员工自我认知的能力——员工自我改变的原动力
4、情商，是理解和控制自己的情绪的能力。这也意味着你对周围人的感受和需求要很敏感。高情商人群会感到更高的工作满意度和团队凝聚力。能够意识到自己的行为和情绪，并且了解自己的行为和情绪是如何影响他人的，这样的销售人员会表现得更好。提高自己和团队成员的情商，可以与同事和客户建立更好的关系。
5、到底是游牧化模式好，还是本地化模式好呢？
6、内部销售所发挥的作用(InsideSalesRoles)
7、组织销售配额完成百分比(PercentofOrganizationAchievingQuota)
8、就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
9、如果深入一步思考，为什么销售管理者培训内容会发生错位呢？
10、工作表现好，每年都可以加薪，甚至一年加薪两三次。
11、标准需要有阶段梯级差。
12、有没有“团队只会失败”的感觉。
13、去年便有传闻，洋河销售人员已经破万，泸州老窖则在去年启动一轮1200人的销售相关人员大招募，最新的数据显示，泸州老窖销售人员已经超过7000人。
14、(1)你的费用进度是多少？
15、“试错”可应对变化的客户需求
16、很多时候我在企业做调研，在营销领域最可惜的是专业程度不够，这会浪费非常多的资源，这时我们跟顾客只能做一件事情，就是沟通价格。如果能和顾客沟通其他东西，一定不需要沟通价格。如果销售人员每次都谈价格，一定是营销出了问题。这是检验整个营销和销售专业化程度最重要的一个标准之一。用价格去做销售的营销或者团队是不合格的。
17、正如甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克观察到的，“你永不会真正完成某件事，一直都会有可改进的地方等着你去发现。”
18、销售团队如何找人招人？
19、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办？
20、达标总体任务的总奖金奖励。
四、销售团队建设与管理
1、举例：“正如我们刚才分析的一样，如果你的客户覆盖增加10个，每个客户增长20个患者，你的患者数将增加200个，这可以解决你的患者数量增长压力……这将会是一个里程碑的突破。你一定会成为公司的覆盖达人，我也会在资源方面重点支持，你会尽早开始这个覆盖计划吗？”
2、个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任；
3、你自己多开发一下渠道和合作单位让团队里的人也每人开发渠道和合作单位，当然拿不下来的要你去解决。让团队里的人定期拜访客户增加感情。让团队里的人制定定期的走访计划，向你汇报让已经合作的单位多给你介绍新的合作单位。以上动作的目的只有一个就是多收保费，这样你的团队甚至你的公司才能运作
4、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
5、由此可见，销售组织需要给予销售代表足够的自由去尝试失败，这是销售组织授权于其团队且明确其责任的一个良好体现。
6、销售混乱的现象该如何制止？
7、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
8、更有甚者，有价值贡献的人无法升职，而一个没创造什么价值的人却因为擅长拍马屁而步步高升……这些都是一家企业走向失败的信号。
9、第2阶段——能力提高(能力关)；
10、阿干，从销售的角度，更主张本地化模式，有两个观点很有意思：
11、需要产品部提供最新的解决方案，
12、(6)H代表Honest&Compliance(诚实并遵照合规)
13、因此，作为HR和团队管理者，要勇敢跟不匹配的员工说再见。
14、支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。
15、对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
16、每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店。
17、前线领导。关怀手下，充分授权。推动销售的科学性和客户关系的艺术性。敢于试错。增强使命感。
18、最后你会发现，当企业的评价标准不对时，留在组织里面的人就不对了。人都不对了，业绩还能对吗？这就是我们不厌其烦地调试星级销售员评价标准的根源所在。
19、成为价值链的设计者。
20、华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。
五、销售团队取名
1、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
2、如何招聘到好的业务苗子，
3、当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。
4、华为的干部有4项任务：
5、它证明了我们非常开明，愿意倾听任何意见，包括错误的声音。这些想法反过来也提高了组织内对创新、实验与改革的接受度。
6、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。
7、销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
8、(2)如果这个现状不改进对你有什么影响，你知道吗？
9、导师来自资深一线经理，具体模版化培训可以分为：基础性培训(销售技巧)、实践性培训(大客户管理)、提高性培训(项目管理)、综合运用性培训。
10、(1)你的这个销售行为有合规风险吗？
11、同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。
12、(3)辅导工具运用的能力——运用工具提高辅导效率
13、(5)你如何跟进客户的病人积累？
14、(4)模块化系统性培训
15、这四点也是管理好一个销售团队的核心要点。
16、ToC业务，用户根据自己需求一个人就能决策，最多征求一下家人和朋友的意见。
17、华为公司激励体系的基本原则是“以奋斗者为本”，激励冲锋的奋斗者，“只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会跟上，我们就会越打越强”。
18、决策链——toC业务决策快，但用户忠诚度低；toB业务决策慢，但用户依赖度高。
19、可能你的销售团队成员不想你告诉他们如何进行销售。但是，他们确实需要你设定具体目标，并在需要时提供支持。给你的团队成员自主权，让他们表现出最好的状态。对于需要进一步指导的人员，让他们知道如果需要更多的支持，你的大门始终是开放的。
20、公司毛利率(这个是公司是否盈利的关键点)
