一、公司文化
1、高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。
2、而企业文化管理本身就是管理的系统化，而不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接改变和提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。
3、红杉合伙人RivaGupta：严苛要求和大力支持是密不可分的|投资人说
4、同事王鹏提到自己的前公司总会给员工灌输把企业文化当做自己价值观的观念，以此来实现公司的“狼性加班理想”。
5、第一个企业：是一个小型的企业。老板是一个非常实在的人，问他企业文化是什么，他说没有。问他，他的将来目标是什么，他说赚钱。企业非常小，只有50多人。生产工人有41个，有十来个办公室的工作人员，这些人主要是业务人员，财务老板娘兼管。老板是第一业务高手，整天在外面忙业务。我深入了解后，发现这个企业有一个现象，就是车间的生产工人大部分是一个地方的，做事非常快，很多时候为了速度而损失了品质。我经常看到这个企业的员工加班到晚上十二点，就是为了周六可以休息。而且这种加班是他们自愿的，并不要加班工资。
6、红杉种子|你创立了一家科创公司？接下来你该干什么？
7、这一类的企业明显特征就是员工归属感强，个人的成长度也有很大幅度的提高。
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9、二是计划中行为改进的改善程度达到10%左右即可；
10、我来给个精炼一点的:企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
11、回头说我们的错误，当时我们精简了企业文化内容，用了很多短语，或许最具代表性的是“Supercell优先(SupercellFirst)”，人们对这句话的理解有很多方式，有些人理解为(Supercell)公司高于一切，包括个人生活和行为。
12、每个企业都有故事，故事是企业文化的精髓表现。例如，海尔集团公司就有张瑞敏创业初期砸电冰箱的故事流传，这个故事一直让企业界津津乐道。因为这个故事是海尔重视产品质量的企业文化体现。还有茅台酒在巴拿马金奖展览会上，因为不小心摔碎了，酒香四溢，从此茅台酒名声大噪的故事。企业的故事，是精炼的企业文化精华在向世人呈现与流传。没有故事的企业，不是好企业。
13、目前Supercell有接近400名员工(386人)，大部分人在Supercell成立的赫尔辛基办公室，以往研发团队都在芬兰，但现在我们在上海也有了研发工作室，去年年底还在北美成立了研发工作室。
14、企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。企业文化通过企业精神以及人与人之间的相互关心、爱护、理解，给员工一种比纪律约束、物质奖励更为容易接受的精神动力，这种精神动力是基于企业全体员工所普遍认同的心智模式和行为方式得到正向、积极的反馈而产生，这非常有利于激励全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。
15、我见过企业文化最好的公司，是一个微型企业。这个公司只有十一个人，是一个创新型的小公司，企业文化是：相互帮助，共同创造！这八个字。开始，我以为这只是说说的标语，没有任何实际做用，后来我发出，他们这十一个人真的做到了这点。当有一个项目做的时候，他们十一个人开会，每个人都参与，每个人都给意见，每个人都主动承担一部分任务。在项目结束后，分钱是由老板按每个人付出的多少分的。我有的时候，觉得不可思议，认为这样的企业，不可能生存的太久，但是人家做了十多年，做的在业内都有一定的名气了。还是一样的运营。
16、系统思考也好，顶层设计也好，谁来实现，又如何实现？
17、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。
18、进步奖：颁发给负责在3M内部推出新事业成功的人。刺激内部创业精神。
19、为什么呢？因为阿里在初期发展阶段，销售团队能招到的销售人员质量参差不齐。说参差不齐其实还算好听的，实际上是……这样的团队怎么打造，当时选择了用价值观来规训这些员工，就是另一种形式的思想改造。
20、我们不仅讨论了需要改进的地方，还提到了我们的强项，比如独立团队和信任，以及如何继续保持和增强优势。
二、公司文化墙内容大全
1、华为的成功，首先是价值观管理的成功。“力出一孔、利出一孔”就是华为价值观管理成功的直接体现。在华为任正非的逻辑中，认为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析，除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识。企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统靠的是共有的价值观和认同观”。
2、■如果你要开一家公司，现在或之前的岗位经历能够给予你最大的帮助是什么？
3、是否充分发挥员工作用，彻底激活员工潜能，是企业取得长足发展的根本。
4、疑难杂症解决小组：派出特遣小组到顾客的工作现场，解决顾客怪异、特殊的问题。发现新机会的根苗。
5、日本企业的强劲竞争力曾在美国企业界和管理学界都引起了震动。
6、然而穆拉利面临的挑战不只是财务方面的。要将福特拉回正轨，他必须加强管理层成员之间的协作。福特管理层是出了名的残酷冷血而且富有攻击性。不同部门的高管互相隐瞒信息，而非大方分享。穆拉利说，当他接管福特时，该公司就像“一堆独立的公司”拼凑在一起。每个部门制造的汽车都不同，针对的市场也不同，而且运营是完全独立的——这些因素都强化了“各自为营”的防卫心态，并造成了极大的浪费。
7、管理优化平台定位在：成为企业管理提升的有效发力点；为企业贡献管理效益；作为管理提升的平台长期运行。
8、这家企业有500多人，主要有四重业务，有38条生产线。我了解后，发现这个企业有一个非常大的问题，就是内部关系非常恶劣。这企业里有以老板的弟弟为首的一小批人，有以老板娘的弟弟为主的一小批人。还有一些独立出来的一小批人。他们之前相互不协调。老板弟弟主要管车间，老板娘的弟弟主要管物料之类的。还有一些独立出来的人主管业务。于是这个企业，一但一个产品出现了问题，不是谁主动站出来承担责任，而是相互推脱责任。业务说品质不行找车间，车间说是材料问题找采购。采购说业务没有说清晰。业务又说物料不配合，物料说车间要求多，车间说业务麻烦。很多，很多。
9、红杉联合校招首次虚拟双选会落幕|2000+职位火热招募中
10、(记得备注“姓名+应聘岗位”哦)
11、其信息化系统如图所示：
12、觉得好看，请点这里↓↓↓
13、●如何制定决策？如何告诉员工我们的决策？企业开始扩大规模时，你可能需要依靠决策来构建企业文化。
14、下面我们说企业文化升级，以及为什么它很重要，我们会回顾Supercell公司文化的发展，现在的企业文化评估以及去年所做的公司文化升级。
15、当公司的企业文化在这样的环境下畸形成长时，便会极大地扭曲员工的成长空间，使其对自身未来的的职业发展也迷茫不已。
16、对企业来说，最关键的是要推广复盘并形成习惯，开任何会、做任何决策，负责人都要有复盘的工作行为和习惯。这样做，一方面能扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。
17、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。
18、这是我们全球工作室总经理，他在公司范围内更新了企业文化，随后我们在2022年1月份发布了公司文化备忘录。需要补充的是，我们的CEO立即加入了讨论，问Supercell成员们对新的企业文化内容是怎么看待的、还有哪些遗漏？我们最终加入的是，企业文化不是一成不变的，它需要我们不断学习、不断改善。
19、想要让自己公司的墙与众不同，那么就要选择一个好的设计公司，这样才能让这面墙发挥出其应有的作用，而设计则是一个要求十分高的职位，所以，一定要先对该公司的设计师进行了解一下哦
20、●你对于我们的企业价值观有什么看法？
三、公司文化墙设计
1、复盘，可以重现过去，甚至模拟多种场景下，并且可以实践多种方案，而且不用承担现场的压力。复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。我们认为，复盘可以分四个步骤：
2、“自营事业”机会：成功推出一种新产品后，可以有机会把这种产品视为自己的计划、部门或事业部来经营(视产品销售额而定)。刺激内部创业精神。
3、Supercell的创始团队从Netflix企业文化得到的另一个想法是“优秀的人才创造最好的游戏”。但Ilkka的错误在于(这是他自己说的，我只是引用)，并没有以文字形式确定企业文化，只是用了Netflix的口号。
4、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：
5、一个员工都无法认可的企业文化，可能难以凝聚创业公司的团队向心力，让员工也难以施展才能。
6、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。 公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和CI等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分—公司CI的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。
7、卡尔顿学会：荣誉研发社团，被选为会员，代表承认他们在3M内部杰出、有创见的研发贡献。刺激内部研发与构想的传统。
8、一家公司优秀的企业文化，不会企图通过精神控制来左右员工思想和行为，而是布局文化产业和突出多元化的人才发展观念，才能成为公司宝贵财富。
9、价值观考核可按如下模型来实现：
10、英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
11、还有些东西是改变的，当然有很多，这里只列举一些最重要的。首先是我们称之为的改进心态(improvementmindset)，与成长心态很接近，比如我们日常该如何学习提高自己，如何对风险和新想法更开放，如何在每一天的日常工作中把事情做的更好。
12、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。
13、谈到接下来的内容之前，我觉得有一个事情是值得一提的。
14、安德森曾任西北航空CEO达3年半之久，所以对这家公司的了解比较透彻——他清楚自己将在西北航空遇到一个大障碍。西北航空工会化程度极高，在安德森看来，这会让员工和管理层之间处于对抗状态，造成双方沟通困难。管理层依靠工会了解员工需要，却不直接与员工交流。由于管理层和员工都依靠第三方进行交流，双方解决问题的时间就延长了。
15、这一切源于对政委角色的定位——政委是：关于“人”的问题的合作伙伴；人力资源开发者和赋能者；公司与员工之间的“同心结”和桥梁；公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。
16、在相对开放型的企业内，企业文化的要求是吸引，而非是强制。他们会推动员工提出对企业文化的看法和改善意见，形成“百家争鸣”的趋势，让人人都会公司出谋划策，有参与感，才会真正用心为公司努力和发展。
17、■有没有收到过让你感到很受伤或者很意外的反馈？后来发生了什么？
18、据调研，现代企业的员工对物质激励和精神激励的关注程度基本等同，80后、90后员工对自己能得到企业和领导的认可尤为关注。认可激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励。
19、立即加入最大最活跃的企业文化社群
20、因此，我们走向了另一个极端，那就是把企业文化内容极简化，这是另一个错误，或许没有最初没有写下企业文化那么大，但也是一个错误。不过从事后来看，这个过程也带来了一些帮助，比如我们内部和外部说过很多次的“优秀的人才创造最好的游戏”，我们后来意识到，实际上是优秀的团队打造最好的游戏，更多的是将团队内部的合作。
四、公司文化墙模板
1、公司文化史一个公司的精髓，是一个公司发展的精神支柱！要选择符合公司发展，符合公司文化的员工加入到团队来！
2、贝克认为，问题的答案是精心培训与客户接触最密切的一线员工，鼓励他们自主做决定。他们对公司所提供产品和服务了解越多，就越有能力自主决定什么解决方案可以满足客户的需要。
3、世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整其文化战略。都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提高公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。
4、基于价值观的管理优化系统方案的另一条重要途径，就是组织的优化。这里所说的组织优化，实际上是指组织管理效能的优化。提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命。无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的。
5、我觉得，这就是这个企业的文化，这是这个企业独有的特点。
6、来源|华夏基石管理评论精选集《用企业文化提升经营绩效》
7、企业文化必须由负责人力资源管理的部门全面负责。 企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。
8、整个企业全是这样的烂事，而且老板还愿意看到这样的事发生。因为，他认为这些人相互监督，他就可以放心去旅游玩乐。
9、但这样的规训不一定适合其他岗位的团队，随着团队规模扩大以及员工素质的提高，旧的规训范式就不一定适合员工了。
10、价值观指导管理优化的实施，管理优化体现价值观的本质。管理优化的直接结果，是整个组织效能的提升；收获的内在，则是员工的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升能力与效率，使其更好更快地符合企业未来大发展的需要。
11、你可以从以下几个方面围绕公司价值观设计绩效考核：
12、一种新的文化价值理念被接受，不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助于制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，是固化企业文化的过程。所以在制定和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性，防止“知行不一”现象的发生。即，凡是企业文化理念提倡的，必须在制度中有解码、有体现；凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性的制度对文化理念的抵触和侵蚀。
13、企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
14、“人的激活”是基于价值观的文化管理的主旨，那么如何分层实施？
15、我有一次酒后好奇的问他，为什么他的企业是可以这么团结，而且他做出的决定都是被认可的。他哈哈大笑，然后神秘的跟我说：”不服气的，都走了！“然后，又大笑。
16、第二个企业：典型的家族企业。企业文化的标语好像是：创新、责任、开拓、发展。之类的，反正是四个字。其中印相最深的是”责任“两个字。
17、你提到了企业文化聚焦于承担更多风险，可不可以分享一些具体的内容，你们是否遇到过挑战？怎么解决的？
18、文化价值观认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知，到认同，再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。
19、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。
20、魏思乐认为，不应强迫一家还处在上升期的公司实现部门之间的协作和联合。于是他将决策权下放，给员工权力去做对所在部门最有利的事情。他觉得，权力下放使团队动作更快捷，想法和行动也更具创意。
五、公司文化墙图片大全 效果图
1、文化建设主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。
2、我们讨论企业文化的过程是这样的：最初(2021年5月)是开始分组讨论，这些是非常小的群组与领导层对话，有些人是加入公司很多年的老员工，还有很多是刚加入公司不到一年的新人。
3、行动层面：行动、决定行动的方式以及落实的速度
4、企业因其所有制的不同、行业性质的差异、所处时代的前后，以及资源获取或支配方式的强弱，都会对自身的发展有着不同的定位，迫使企业的经营团队要系统思考现在和未来。
5、价值观管理本身的确是个系统工程，最关键的有三部分：价值观整合、价值观考核和基于价值观的行为改进。
6、企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
7、红杉对话超参数：AI商业化，冲击无人区|SequoiaTechTalk
8、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。
9、在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。最初几次会议中，所有表格都是绿的，但穆拉利把表格推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管(其中一人是马克·菲尔兹(MarkFields)，后来接替穆拉利成为福特CEO)开始公开表明自己的看法，而穆拉利赞扬了他们的坦率。最后，所有高管都发现，坦诚让他们能够一起共事并快速找到解决方案，他们的表格也反映出所在部门的真实情况。
10、而其竞争对手亚马逊则倡导的是一丝不苟的企业文化，员工向亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝斯作述职报告时一点马虎不得，有人会迅速成长，但是有人却如地狱般煎熬度日。
11、我想问的是有时候我们每周末讨论的不只是工作本身，还会关心我们接下来可以改变的是什么？然后尝试并且迭代，所以，你们的团队也会经常改变他们小范围的企业文化吗？
12、阿里在早期发展阶段，没少被行业妖魔化，行业里的人也不理解这家公司总鼓吹什么「六脉神剑」，总强调价值观干什么。在之前，还没有哪家中国公司总强调这个。
13、针对企业文化的面试问题：
14、政委通过打造文化的方法来激活员工，其内容如下：
15、这让我们开始了8个月的努力，最终得到了一个新的企业文化备忘录。不令人意外的是，有些东西是没有改变的，比如我们的使命、团队独立性、责任感以及信任等等。
16、孙某此前曾经在一家号称“狼性”的公司工作，公司提出了类似谁未打卡就“自扇耳光”等非常规的畸形企业文化。
17、从外在表现来看，它包括各种文化教育、技术培训、娱乐和社会活动等。企业文化是这两个方面有机联系而形成的企业精神风貌。企业文化也体现了一种管理模式，强调通过价值导向将企业中每个成员的行为控制内化和优化。资本主义国家将企业文化视为一种新颖的管理工具，通过这种工具，精心制定的企业目标和战略被转化为具体的成就。
18、道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO。当时公司收入是40亿美元，贝克大胆地把目标定为收入翻两倍。到2014年，他完成了大约50次收购，其中最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科(Nalco)。艺康销售额增长到140亿美元，员工数量增加了一倍多。
19、简单介绍一下Supercell，我们有5款游戏被人们熟知，《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》以及《荒野乱斗》，这些游戏每个月都有5亿活跃用户在玩，我们还有一个传统非常出名，那就是没有达到我们为全球玩家打造体验预期的情况下，团队会经常砍掉他们自己心爱的项目。
20、A：我们依然是从企业文化开始的，比如开始的时候我们重视品质，但这个品质标准是什么？高品质的体验长什么样？这些讨论让我们的团队做出更好的决策，还有一个就是我们的改进心态，如何让游戏变得更好、如何让我们每一天都做的更好？因此承担风险实际上与改进心态是相关的。
