一、销售团队
1、(2)活动推进／客户开发速度慢的三个障碍在哪里？你怎么克服这些障碍？
2、商业环境的不稳定性、不可控性使得雇用及培养适应力强的创新型销售人员变得非常关键。他们需要懂得在试错中学习和前进。
3、是的，我们要给勇于冒险、敢于试错的失败者掌声。错误是完全可以接受的。在我们给失败者掌声之后，经常，在接下来的一个星期，那个曾跌倒的家伙成功了，他最终连跳三级，越过重重障碍获得了订单。这简直完美至极！”
4、"人海战术"曾统帅过快消品行业的一个时代，啤酒行业的几大巨头也曾在“人战”上掀起“疯狂的炮火”。但正如快消品行业早已进入新的发展阶段，白酒行业的这轮销售团队扩容也远非“人海战术”可以解释。
5、这种人才大概率是知道怎么样立正、稍息，怎么卧倒。但对底层方法论还想得不够通透，只是在照搬，照搬之后会导致水土不服。
6、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢？
7、包括年度目标、季度目标、月目标、周目标、项目推进阶段性目标等等定期回顾。这是节点管理的重要组成部分。目标应该是管理者和员工之间充分讨论达成共识的结果，而不应该是管理者或员工单方面主观臆断的决策。
8、众所周知，白酒行业一直是纳税大户。2017年，19家白酒上市公司缴纳税费达到552亿元，同比增长40%，为社会经济发展和地方民生立下汗马功劳。
9、由于统计口径因素，年度报告公布的员工人数可能与市场实际情况有所偏差甚至相去甚远。
10、越来越多的人投入酒业，带来了什么？
11、团队成员是否认为其目的是重要的，即便它并不令人激动。
12、总之，每个销售经理要能够根据自己的实际设计出相应的表格进行跟进，这三张表的数据如果是真实的，会很好地反映团队和员工销售推进的进度以及彼此的关联。比如说，一个销售人员费用进度很慢，与之匹配的活动进度必然也慢，销售进度自然快不起来。
13、华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。华为对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是只有符合华为文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工，才可以被提拔为干部。这些干部代表了华为，他们用自己所代表的华为文化影响员工，传承文化。
14、任何错误都可以被接受，反复发生同样的错误除外。
15、一旦企业的规模膨胀到几万人甚至几十万人，老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗？所以，一旦企业规模做大以后，就必须设计科学的留人机制。因为用机制去留人比用人情留人更高效，也更加可复制。
16、干部要给予下属全面支持和指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工。
17、Review，主流翻译为复盘，HR理解为个人绩效回顾，而在业务团队，Review不仅仅绩效维度的复盘，也可以是业务问题、工作计划，个人的反思与总结。
18、在一个业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。
19、销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
20、当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。
二、销售团队取名
1、拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
2、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待
3、支招：从三方面解决吧：
4、配额完成平均值(QuotaAttainmentAverage)
5、(3)对A、B客户你的开发计划是什么？我怎么支持你？你如何确保开发成果？
6、如何判断一个人是不是优秀的业务苗子呢？
7、他在好的体系里干过，知道正规军是怎么做这件事情，至少会依葫芦画瓢。，比如阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推，有比较强的组织能力和系统方法论，在领域内有有地位。
8、这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。
9、绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需要依赖一个正确的价值评价体系。
10、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
11、(4)你希望我能为你做点什么？帮助你改进你目前的客户和销售现状？
12、如果从中间层空降高管，他自身会面临很多困难，他要花很多力气去对上对下沟通，甚至和他的直属老板去对付，造成很多内耗。
13、不过度批评、点到为止，积极探讨解决的方案这是一个非常具有建设性和前瞻性的管理行为，而不是总是停留在批评员工的错误上止步不前。
14、很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
15、可以回想一下，你们做研发的同事有多长时间没有去了解销售和市场了？做后台销售管理系统的人，有多长时间没有去了解市场、销售、去见过顾客了？如果时间很久或根本没有，说明团队没有整合。
16、与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。
17、什么本地化？就是在当地驻点，住在当地，作为销售，你可以每天可以按区、按街道定期拜访目标客户，就像农民在自己的一亩三分地上浇水、锄草一样，先培育整个市场，再培育这个客户。
18、共识的体现在辅导中是以改进计划来表达的，如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程中重新审视问题的所在。当然，有时要达成共识并不是一次辅导可以做到的。
19、成为价值链的设计者。
20、经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？这个P解决的是动力问题。分析这个P是要搞清楚员工匹配的动力是否足够，不要盲目地抱怨员工为何无动于衷。
三、销售团队建设方案
1、(3)你的销售增长目标是多少？
2、拥有一个伟大的目标并鼓励全体成员为之奋斗固然重要，但向心力、凝聚力必须来自成员的内心，也就是团队精神。在营销过程中，团队成员要相互合作，互相支持，若每个成员都自扫门前雪，团队就很难运转良好。在大多数情况下，团队运转需要更高的灵活性，这时，成员具有多种技能就显得重要了。
3、情商，是理解和控制自己的情绪的能力。这也意味着你对周围人的感受和需求要很敏感。高情商人群会感到更高的工作满意度和团队凝聚力。能够意识到自己的行为和情绪，并且了解自己的行为和情绪是如何影响他人的，这样的销售人员会表现得更好。提高自己和团队成员的情商，可以与同事和客户建立更好的关系。
4、这四点也是管理好一个销售团队的核心要点。
5、如何科学地评估每个销售人员的价值贡献，这也是一个值得所有销售管理者深思的问题。企业的价值贡献评价方式不合理，就很可能导致本应该工资高的人实际上工资低，而应该工资低的人实际工资又太高。
6、现在的销售一定是一个顾客管理的团队过程，必须用一个团队去管顾客，而不是一个业务员面对顾客。营销就是要给顾客很明确的价值服务，给顾客非常好的期望管理和价值管理，这要通过团队去完成。
7、健康的工作关系有许多好处：更高的团队士气，更高的生产力，更强的协作力和更多的自由，这些优势能够更强地转化机会，提高销售团队的有效性。
8、赋权给销售团队，鼓励他们勇于冒险、敢于试错、尝试失败，对提升整个团队的士气和效率也有着积极影响。
9、激励销售团队成员的最佳方法之一是定期识别他们的绩效。领导的认可是一个强大的动力，但来自同事的肯定同等重要。鼓励团队中的每个人成为彼此成功的冠军。这样，你就可以整体认可他们的努力，从而建立士气，加强关系。
10、见识过好体系，还能用系统方法论，真正过建设过好体系的人，知其然知其所以然，能因材施教因地制宜，就不会有(水土不服)这个问题。
11、到底是游牧化模式好，还是本地化模式好呢？
12、它证明了我们非常开明，愿意倾听任何意见，包括错误的声音。这些想法反过来也提高了组织内对创新、实验与改革的接受度。
13、以销售人员为例，销售人员的“责任结果”就是销售额，包括合同金额、回款金额、利润金额等，这是主要的评价因素。但是，有时，有些大项目在今年没有结果，但是明年很有希望，为此也做了很多工作，那么这些怎么评价？这些就是“关键行为”，比如重大项目的公关活动、重大市场活动，重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等。
14、编辑丨陈思；实习生杰怡
15、销售团队在每个企业中都很重要，因为是直接赚钱的部门。但“核心”要看企业的类型和追求理念是什么。商贸型企业无生产研发团队，市场营销团队和销售团队的重要性比较突出。生产研发型企业，关键技术和配方占比更大些，也就是好货不愁卖。企业里每个团队都重要，整体协作才能发挥效益，不用为“核心”心生烦恼。
16、建立科学可行的绩效考核机制及考核评价指标体系。一个团队的绩效考核，必须有一个科学的评价体系，用数据说话；奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。考核规范要贴近实际，要从营销层面对营销人员的量化考核、绩效管理等方方面面提出具体要求并严格实施。考核的重点应该放在团队绩效而不是个体绩效上。
17、支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工
18、销售团队管理中常遇到的10个难题以及应对办法
19、支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。
20、美团全国进行汇总，累计有1000多个毛利管理节点，美团当时有几千人，每天有上万个单子，最终跑到年底实现了4%的毛利目标。
四、销售团队建设与管理
1、帕卡德的这句话与上面的小故事前后呼应，对很多老板和管理者应该是有所触动的，很多企业甚至整个行业都存在这个痛点——人才充足率滞后于业务增长率。尤其是对于销售管理者而言，正因为承受着巨大的业绩压力，他们常常会错误地把业绩放在人的前面！
2、销售部门的运行与其他所有关键业务部门一样，需要投入大量的知识资本和职业道德资本。本书作者调查了从传统行业到前沿行业的很多企业，走访了联邦快递、健赞、惠普、强生、甲骨文、索尼电子、汤臣路透、施乐等全球顶尖B2B企业的销售总裁，发现他们在打造以客户为驱动力的强大的销售团队上有惊人一致的原则与特点，并概括总结为以下五大要务：
3、销售组织除了要鼓励员工敢于冒险，还需要使结果尽量透明化。只有这样，才能够将失败的成本最小化，并将成功的利益最大化。
4、从服务渠道和直控终端的角度来看，洋河是一家颇具代表性的酒企。洋河的市场销售人员大体分为“跟户式”和“跑点式”两类，前者主要围绕经销商开展工作，后者则主要协助酒商跑终端网点。在过去，跟户式业务员的占比较大，2017年两者已经趋于平衡。
5、但是，随着接触的企业越多，我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手，而管理能力却非常弱。
6、新交易规模平均值(AverageNewDealSize)
7、销售大军“飞升”，洋河破万，老窖7000，汾酒4000
8、陈春花：到底何谓“顾客价值”？企业应如何对待？
9、我相信失败的理论。我相信我应该在别人跌倒时，扶起他，并告诉大家说，‘这家伙已经尝试过了。他失败了。这方案行不通。但是，让我们每个人都给他掌声吧！’而当我说这话时，大家通常都十分震惊，问：‘你在说什么啊？给失败者掌声？’
10、(1)辅导支持文件或工具的准备
11、(6)你怎么确保你投资的有效性？
12、对新型企业来说，要求具备的不是业务能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员功能已开始分化。
13、销售队伍往往被视作业绩冲刺的“急先锋”，不同的销售队伍也反映着酒企不同的渠道模式和发展思路。
14、(6)P代表Plan销售计划
15、游牧化销售，拜客成本很高，跟客户接触面不广，而且不能持续深入。本地化，随着你培养用户和市场，后续有你更大的可能拿到持续的业绩。
16、掌握丰富的产品知识、行业知识、营销知识、经营管理知识和技术服务知识等。
17、管理大师拉姆·查兰说：“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩。”
18、作为HR，也可以尝试通过这三张表，逐步去了解团队销售进度推进的情况。
19、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准
20、按时间分出目标达成的节奏，比如每月分成几个小的时间节点。按节点达成。
五、销售团队激励口号-经典语录
1、为了使竞争有趣和有价值，提供小奖品或奖励。问你的团队成员想要收到什么，或者用你自己的判断来提出创意。
2、团队成员可能会相互竞争，但他们之间仍然可以有一个良好的工作关系。
3、最近一两年，白酒企业举办地面活动同样典例颇多。2017年，郎酒在200多天里举办了800多场“青花盛宴”，意味着平均一天三四场，这是销售团队为之奔忙的一大重点。
4、招聘，培训，建立组员工的工作考核。考核标准。每周的电话量。每周的客户名单递增。意向客户，目标客户，潜在客户。近期成交的客户。
5、所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作，。
6、HRBP在理解“游牧化”和“本地化”的时候，需要留意一下你的服务类型，如果做ToC的，云服务(SSC)就可以了，所有团队都本地化，管理成本太高。
7、2005年，开拓马来西亚的企业网市场之初，我们只有3个人，得从零开始，面对世界一流的对手，困难很大，但我们的信念就是：不能输，无论怎么样，都得想办法发展起来。
8、销售团队的口号可以是：春风吹战鼓擂营销场上谁怕谁；也可以是狭路相逢，勇者胜；还可以是走自己的路，还要走别人的路，让别人无路可走。
9、马明哲回答说：“我能有什么秘方，就是用最优秀的人。我这儿有很多年薪千万的人。”
10、垂直销售(VerticalSalesAdoption)
11、支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
12、销售团队的员工往往承受着很多的业绩压力。有的是来自外部，有的来自于自我的过度要求。长时间的精神压迫容易打消员工的工作积极性。对于企业和个人都会造成很大的影响。
13、建立营造团队荣誉感。
14、绩效考核，查缺补漏
15、华为的绩效评价具备以下三个基本导向。
16、“我们鼓励销售人员像创业那样去工作，这样才能引导出一个鼓励创新敢于实验的销售文化。”
17、在员工辅导之前我们需要诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？什么时间辅导？等等。
18、(5)你做得真棒！可以跟大家分享一下吗？
19、所谓共识，就是双方达成一致的观点、即将采取的行动计划。
20、(6)销售行为合规吗？
六、销售团队
1、这一阶段，哪怕你的产品和服务非常适合走渠道，哪怕业内已经有现成的渠道和案例，建议先自己去卖一下，先自营打个样。
2、以结果为导向，量化管理、销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。
3、(2)高潜力员工——团队人才梯队的重要一环，重点培养挖掘潜力。
4、野生纯天然的人才风险在于，不确定性太大，虽然在不知名的公司也会有比较厉害的人，也许能自学成才，但这个概率相对低一点。
5、除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。
6、公司管理的天道就是要战略方向清晰、盈利模式清晰，不能含糊。团队战斗力是创业公司最核心的竞争力，所以创业公司管理的地道就是团队管理，要刚柔并济、张弛有度。《易》云“一阴一阳之谓道，孤阴不长独阳不生”。
7、我们目前甚至已经对薪酬计划做出了积极的变化，相比成本，我们得到了更多，将会走得更远。”
8、销售就跟谈恋爱一样，需要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会的，最后日久生情，所以，本地化就是认真谈爱，而游牧化更像一次性。
9、(2)认同员工的能力——快速建立信任和理解
10、我理解的如何带好一个团队：人先带心：先用心和销售员相处，了解清楚每个人的背景和家庭情况，这些对你以后会有帮助的。你的成员一定真心跟着你工作的，而不是基他原因不得已才。。。。你懂的。廉生德公生威：对员工公平公开，不要欺骗你的人，他们是给你创造业绩的人。威信是你的员工给你的，不是你骂人骂出来的，而是通过你自己的处事方式创造出来的(这里还包括你的业务水平要比他们强他们才会服你)。
11、2013年春天，碧桂园董事局主席杨国强曾经向中国平安保险集团董事长马明哲请教：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”
12、说到这一点，凯斯·布鲁克解释说：“作为一个市值达230亿美元的公司，我们做事的风格却非常像一个价值5000万美元的创业公司。
13、去年便有传闻，洋河销售人员已经破万，泸州老窖则在去年启动一轮1200人的销售相关人员大招募，最新的数据显示，泸州老窖销售人员已经超过7000人。
14、(1)始终保持对员工的尊重
15、当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。
16、整合化就是动用所有的经营活动带来销售的回馈。不管是产品研发、产品实现还是内外部资源，在整个营销的组织里非常强调要整合在一起。
17、汾酒同样是地面活动的高手，去年以来“青花汾酒清香盛宴”走向全国各地，刮起一阵清香风潮，在山东等重点市场尤其成效显著。近来启动的“行走的汾酒”大型文化巡展，首站济南便达到了“霸屏”酒业的效果。
18、近10年来，我深度调研了数百家企业，一直试图抽丝剥茧并找到最深层次的问题。后来我发现，这些企业管理者最大的问题在于，他们过于看重销售这件事情本身，而对人的重要性缺乏深刻的理解。而那些能做大的优秀企业，根源在于操盘者对于人的理解更加深刻。下面这样一则小故事耐人寻味。
19、对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。
20、总之，不要完全依赖于公司的培训，定期让听得到炮声的一线资深经理进行积极案例剖析讨论分享这会成为培训的重要补充。
1、与盲目的强调销售结果不同，节点管理更注重销售的过程控制，节点管理有一个“Growth模型”，六个单词的首字母组合起来，刚好是单词Growth(增长)。
2、销售队伍扩容≠人海战术，重新定义销售。
3、很多时候我在企业做调研，在营销领域最可惜的是专业程度不够，这会浪费非常多的资源，这时我们跟顾客只能做一件事情，就是沟通价格。如果能和顾客沟通其他东西，一定不需要沟通价格。如果销售人员每次都谈价格，一定是营销出了问题。这是检验整个营销和销售专业化程度最重要的一个标准之一。用价格去做销售的营销或者团队是不合格的。
4、更重要的是，这些被吸纳进酒业的销售人员被赋予了多一层身份。饮酒本身是一种文化现象，白酒行业也是传统文化传承和传播的重要担当者。这些以创造销售收入为己任的业务人员，尤其是重点参与到地面活动的从业者，实际上无形中参与和推动了一场场文化传播事件，参与到了一线的消费者互动沟通过程中。
5、作为组织管理者，要重视对销售团队中每一个人的关怀，做好服务，解决实际困难，帮助每个人实现目标，提升绩效。
6、有的人觉得HRBP工作很容易做，可能是因为你的工作是偏ToC，比如跟员工直接打交道，你的决策流程非常快；而有的人觉得HRBP工作难做，比如跟一堆领导打交道，决策流程比较慢，但工作很有成就感。
7、销售队伍扩容≠人海战术
8、作为管理者，有效辅导员工需要什么能力？应该也必须包括以下五个方面：
